工作中的韋運娜

說起韋運娜，大家都不由自主想到了“小小個子大能量”這句話，眼前也浮現出她在各部門、各門店和大家“喋喋不休”溝通工作的身影。自韋運娜2016年進入公司以來，就一心撲在工作上，制定人力資源管理制度、建立培訓招聘體系，推行績效管理，建立后備人才庫……

在工作中，她發(fā)現不少門店提出了門店沒有自主考核權限，不利于員工激勵的想法。起初，對于門店提出的問題，她百思不得其解，公司早已下放考核權限，為何又沒有考核權呢？為此，她和各部門、門店反復溝通，最終了解到問題的根源：不是沒有考核權，而是薪酬分配、用工權限同考核不匹配，使得各部門和門店不愿意做“得罪人”的考核。

了解情況后，她迅速摸清各門店員工的管理情況，梳理自己的“家底”并開始制定薪酬激勵方案——在薪酬整體管控的基礎上，進行工資總額合理分塊管理，明確提出超額完成獎勵，加大對店長的考核力度；在薪酬管理和用工的權限上，進一步將分配權和配置權下放到門店，促進門店執(zhí)行全員績效考核，提高門店管理的自主性。期間，她積極與公司相關部門反復溝通，一次次進行測算，確保激勵有度又不超額。

薪酬激勵方案制定后，又遇到推行的難題，因為該方案不僅改變了各門店的薪酬分配方式，還改變了有些門店多年的管理習慣。如何讓方案被各門店充分了解、接受并實施呢？為此，她多次組織門店店長開溝通會，詳細宣貫方案內容，通過各單位職代會、調研會、后備人才培訓調研機會等多種方式進行方案解讀與貫宣，使大家漸漸接受了新的薪酬激勵方案。

通過推進實施激勵方案，將績效管理與預算管理、薪酬管理有機結合，達到人數減少、收入增加而總用工成本降低的目標。在此過程中，也逐步改變了門店和員工的經營思維，大家由關注營業(yè)收入轉變?yōu)橥瑫r關注營收和利潤，把經營當成自己的事情。當年公司在平均人數減少29人的情況下，人工成本占營收比例較上年降低9.73%，人均創(chuàng)收提高了23.8%，人均收入增長5%。

（通訊員 蔡雄蓮/文 王嘉琦/圖 郭凱、黃欣/編輯）